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| Wirtschaftsrecht

Stärkung der Unternehmenskultur – Teamwork makes the Dreamwork


DICO Leitlinien – Handwerkszeug für Praktiker

DICO Leitlinien richten sich primär an Compliance-Praktiker und sollen den Einstig in diese komplexe Thematik erleichtern bzw. einen notwendigen Überblick verschaffen. Sie bieten praxistaugliche und umsetzbare Empfehlungen für ausgewählte Compliance-Themen. Auch soll durch die Veröffentlichung diverser Leitlinien die Diskussion gefördert und daraus resultierend neue Standards entwickelt werden.

"DICO" – Was ist das?

DICO bzw. „Deutsches Institut für Compliance e.V.“ wurde im November 2012 in Berlin gegründet und hat zahlreiche Mitglieder aus allen Branchen in Deutschland (darunter namhafte DAX-Unternehmen, Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaften sowie Mitglieder aus der Wissenschaft). Das Institut kann als unabhängiges interdisziplinäres Netzwerk für den Austausch zwischen Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Verwaltung verstanden werden. Es handelt sich um ein zentrales Forum, das der konsequenten und praxisbezogenen Förderung und Weiterentwicklung von Compliance in Deutschland dient.

So soll die Compliance – und damit auch die praktische Compliance-Arbeit – gefördert, Mindeststandards in diesem Bereich definiert und Gesetzgebungsvorhaben unterstützt werden.

> SBS Legal - Mitglied im DICO e.V.


L-07 – Hinweise und Kriterien zur Messung einer Unternehmenskultur

Und so enthält die Leitlinie L-07 Hinweise und Kriterien zur Messung einer Unternehmenskultur. Dabei wird zum einen auf die Integrität, die als übergeordnetes Compliance-Ziel verstanden werden muss, auf den Terminus und die Bedeutung der Unternehmenskultur, auf etwaige Dimensionen der Unternehmenskultur sowie die Methodik, wie Unternehmenskultur sichtbar gemacht werden kann, hingewiesen.

Integrität – Das A&O der Compliance

Jede Compliance-Maßnahme sollte auf die intrinsische Motivation der Führungskräfte bzw. Mitarbeiter zur Normbefolgung gerichtet sein. Denn innere Überzeugungen sind die wirksamste Präventionsstrategie. Nicht dagegen sollte versucht werden, die Integrität (ausschließlich) durch Kontrollmaßnahmen zu stärken. Wird an die innere Überzeugung angeknüpft, ist nämlich auch gewährleistet, dass Mitarbeiter in Druck- oder Dilemmasituationen in aller Regel dennoch „compliant“ handeln und nicht nach sog. „Schlupflöchern“ suchen, um Geschäftsabschlüsse zu beschleunigen oder persönliche Vorteile aus diesem Vorgehen zu ziehen. Wichtig ist, dass die einzelne Person somit tatsächlich überzeugt von einem regelkonformen, integren Verhalten ist, nicht aber sich nur „formal compliant“ verhält, tatsächlich aber andere Motive und Ziele verfolgt.

Damit die entsprechende Person aber eine solche intrinsische Motivation entwickeln bzw. bilden kann, bedarf es eines grundlegenden Verständnisses der Compliance-Regeln. Dies kann beispielsweise durch vielfältige Schulungen, die in sinnvollen Abständen stattfinden, erreicht werden.

Aber das beste Compliance-Programm hilft nichts, wenn dieses nicht gelebt wird. Mitarbeiter werden vor allem vom sozialen Kontext beeinflusst, so dass die rein formale Ausgestaltung eines Programms wenig erfolgsversprechend sein dürfte. Stattdessen bedarf es einer fördernden Unternehmenskultur.

Unternehmenskultur – Terminologie und Sinn

„Unternehmenskultur“ umfasst formelle und informelle Normen, aber insbesondere auch Werte eines Unternehmens, denen sich Mitarbeiter wie auch Führungskräfte verpflichtet fühlen und nach denen sie handeln. Sie definiert sozusagen Grundprämissen, nach denen die Personen eines Unternehmens handeln bzw. den Unternehmensalltag bewältigen. Dieses entsprechende Vorgehen wird auch an nachfolgende Mitglieder weitergetragen.

Dabei liegen formelle Vorgaben meist verschriftlicht in Form eines Verhaltenskodex oder etwaiger Boni-Regelungen in einem Unternehmen vor. Diese sind sie sowohl für Mitarbeiter als auch Außenstehende leicht sichtbar und nachvollziehbar.

Dagegen sind informelle Normen eher solche, welche für Außenstehende schwer zugänglich und strikt intern sind. Denn entsprechende normative Vorgaben werden in jeder Organisation unterschiedlich interpretiert und realisiert, wobei sich diese Unterschiede sodann im Verhalten, in Redeweisen, in geteilten Gefühlen oder dem Arbeitsklima auswirken bzw. zeigen. Das ethische Klima unterscheidet sich daher von Organisation zu Organisation.

Wesentliche Elemente für eine positive Unternehmenskultur

Dabei wird im Rahmen der Leitlinie L-07 auf verschiedene Aspekte hingewiesen, welche in Zusammenhang mit der Unternehmenskultur einer Organisation stehen und darauf Einfluss nehmen, ob diese Unternehmenskultur positiv oder negativ ist.

Tone from the Top – oder: “Der Fisch fängt vom Kopf an zu stinken“

Da ist zum einen das sog. „Top-Down-Prinzip“ bzw. der „Tone from the Top”, denn: “Der Fisch fängt vom Kopf an zu stinken“. Zusätzlich zu Schulungen und Trainings sind vor allem diejenigen Menschen in einem Unternehmen wichtig für den Compliance-Erfolg, die ganz unmittelbar auf das Verhalten und die Selbstwahrnehmung der Mitarbeiter Einfluss haben. Führungskräfte als Vorbilder sind daher – als integre Vorbilder – von entscheidender Bedeutung für eine erfolgreiche Compliance- bzw. Unternehmenskultur.

Ethical Leadership – Führungskräfte, aufgepasst!

Aber daneben ist auch die Rolle des Mittelmanagements von großer Relevanz. Dabei sollte den entsprechenden Organisationen der Terminus „Ethical Leadership“ ein Begriff sein. Darunter ist ein sittliches, gutes Führungsverhalten des Vorgesetzten in Unternehmen zu verstehen. Ein Chef führt dann ethisch, wenn er sich an die Regeln der Ehrlichkeit als auch der Menschlichkeit hält. Wichtig ist dabei, dass er dies seinen Mitarbeitern vorlebt. Insbesondere Führungskräfte, die durch eine Beförderung plötzlich zur Führungskraft werden, haben oftmals den Wunsch nach entsprechender Unterstützung in Form einer Weiterbildung in diesem Bereich. So lernen sie die Vorgehensweise und Strategien kennen, damit die vom Unternehmen gewünschte ethische Führung umgesetzt werden kann.

Bottom-up-Prinzip – Compliance ist Chefsache.. aber nicht nur!

Compliance ist Chefsache. Dies zeigt sich auch anhand der vorherigen genannten Aspekte (Tone from the Top / Ethical Leadership). Aber Compliance ist – um genau zu sein – vielmehr als nur Chefsache. Eine Compliance-Struktur ist nur dann wirksam und effektiv, wenn die Mitarbeiter sämtliche Regelungen und Gesetze verinnerlichen und auch tatsächlich nach diesen handeln. Wichtig ist insbesondere auch, dass untere Hierarchiestufen in die Identifizierung, Dokumentation und Bewertung von Compliance-Risiken eingebunden werden. Dies steigert das Interesse der Mitarbeiter an der Thematik „Compliance“, zwingt diese dazu, sich intensiver damit auseinanderzusetzen und verdeutlicht ihnen die Relevanz dieses Bereichs.

Teamwork makes the Dreamwork

Wenig sinnhaft ist es, nur auf einen der vorherigen Aspekte zu setzen. Vielmehr verhilft die Kombination sämtlicher Aspekte erst dazu, die Compliance-Kultur zu stärken. Auch kann beispielsweise das Durchführen gemeinsamer Workshops, in welchen Unternehmensführung und Mitarbeiter aufeinandertreffen, dazu verhelfen, dass alle Beteiligten an einem „Compliance-Strang“ ziehen und die Unternehmenskultur positiv fördern.

Unternehmenskultur sichtbar machen – Der erste Schritt zur Besserung

Hilfreich kann es auch sein, zunächst zu analysieren, wo es hakt. Wo sind entsprechende Schwachstellen in der Unternehmenskultur aufzufinden? Wo und wie kann man nachbessern? Diese Analyse kann auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen. So bieten sich Frage- und Feedbackbögen, Stichproben oder auch Interviews mit Personen unterschiedlicher Ebenen an. So wird die Unternehmenskultur transparenter und durchschaubarer – und kann künftig bestmöglich gestärkt werden.


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